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República Dominicana

Variables que influyen en el desempeño de la fuerza de ventas



En este artículo se exponen las líneas maestras para que las empresas sean más efectivas y eficientes, y consigan mejores resultados comerciales mediante el aumento del rendimiento de la fuerza de ventas a corto, medio y largo plazo.

La fuerza de ventas es el sustento de los ingresos de cualquier empresa. Sin embargo, no hay muchos estudios exhaustivos que analicen esta función de la empresa en comparación con otras. Este gap de análisis hace que los gestores posean mucho conocimiento práctico pero pocos modelos teóricos que confirmen o desmientan si esas prácticas, con recurrencia, pueden generar un mayor rendimiento de la función comercial.

Vamos a tratar de ayudar a los decisores de las empresas a conocer el alcance de las medidas adoptadas, las debilidades de su fuerza de ventas, las causas de su bajo rendimiento y cómo incrementarle, a partir de estudios académicos presentados con anterioridad, que hemos validad con dos estudios de campo empíricos.

En los estudios académicos que, en general, se han dedicado a escudriñar qué variables influyen en el rendimiento de la fuerza de ventas, aparecen cinco dimensiones que vamos a pasar analizar, una a una.

Primera: Variables de gestión

Están relacionadas con la gestión general de la empresa. Los ítems que se utilizan para construir esta dimensión son: la actividad de los directivos (jefes de ventas o jefes de equipo que dirigen a los comerciales), las características de la fuerza de ventas, el diseño del territorio, el esfuerzo que hacen los managers en destacar la orientación hacia la venta relacional y hacia la adaptativa. También influyen la orientación estratégica de la empresa, la planificación de ventas y el enfoque a la calidad exigida por los jefes de venta y de equipo.

Segunda: Variables del entorno empresarial

Hay dos variables que los autores tratan independientemente si bien a priori parecen tener una relación conceptual. Se trata del ambiente en sí mismo y de la intensidad competitiva. Aparte de la señalada confusión entre rendimiento y efectividad, aquí puede producirse también desconcierto en la contemplación de determinadas variables claramente parte del entorno (crecimiento de la industria o tipo de consumidor) y que nosotros consideramos moderadoras y no determinantes.

Tercera: la percepción del rol de vendedor

Se refiere a cómo percibe el comercial sus funciones y el conflicto existente entre su orientación financiera y su orientación al cliente, y la ambigüedad entre ambos enfoques. Esto conlleva la creación de un “rol de beneficio propio para el vendedor” o de un “rol de beneficio común entre vendedor y empresa”, es decir, el papel que desempeña el comercial desde el punto de vista propio y desde el externo.

Cuarta: Variables personales del comercial

A este grupo pertenecen variables como el uso de conocimientos técnicos, la motivación, la satisfacción del comercial, la destreza, la aptitud, la actitud y el compromiso del comercial. Algunos autores hablan de características del comercial o del jefe de equipo o de capacidad del comercial (tratado en Baldauf et al., 2002), sin distinguir entre las variables individuales mencionadas.

Quinta: Gestión de los recursos humanos comerciales

Aquí se encuadraría la formación de los comerciales, las políticas de compensación, las técnicas y procesos de selección y la rotación dentro del equipo de ventas. Si bien esta quinta dimensión se podría entender teóricamente como consecuencia de las anteriores, influye en el rendimiento.

Todas estas variables se han trasladado a hipótesis de gestión y analizado con dos estudios empíricos. En el primero se analiza un grupo de consumidores mientras que en el segundo se estudia a jefes de quipo y jefes de venta de empresas. Hemos verificado que algunas hipótesis planteadas se confirman y otras se desmienten (Ven el resumen que se muestra en el cuadro superior).

 

Implicaciones para la gestión de equipos de ventas

Se confirma la existencia de tres grandes bloques de control de la empresa que determinan en gran medida el rendimiento de la fuerza de ventas. Son los siguientes:

1.    Gestión de RRHH (sin incluir estrategias de motivación, que merecen un bloque aparte.)

En este bloque se encuentran variables tan importantes como la selección, la formación, la definición de perfiles comerciales, la búsqueda de gestores de equipos con talento o la determinación estratégica del rol del comercial.

Las estrategias y políticas intensivas en técnicas de RRHH que ayuden a encontrar mejores perfiles comerciales, a adaptarlos a la empresa y al sector, o las estrategias de reducción de rotación de personal son uno de los pilares del rendimiento de la fuerza de ventas. Las empresas que piensen en el comercial como una persona que se limita a catalizar intercambios sin recurrir a técnicas avanzadas de RRHH, obtendrán resultados inferiores a la media. En cambio aquellas que consigan gestores de equipos comerciales capaces de gestionar con éxito estas variables, tendrán equipos de mucho mayor rendimiento.

En la práctica

En mercados como los actuales, y más con la crisis, es crítico invertir en el análisis de los perfiles de vendedores que se van a incorporar a la compañía. De lo contrario el número de ventas y su calidad podrían reducirse, como muestra el ejemplo que sigue. Recientemente, en Panamá, un gran banco contrató a una empresa de fuerzas de ventas externas pero no definió correctamente el perfil del cliente, lo que condujo a un error en la definición del perfil del vendedor.

Error: Mala definición del perfil del vendedor por reducción de costes, lo que provocó que el perfil del vendedor no fuera adecuado para el del cliente. El resultado: reducción de las ventas por falta de sintonía entre vendedor y cliente potencial.

Solución: Análisis, reasignación de recursos y reparto del presupuesto para contratar a menos vendedores pero del perfil adecuado: más alto y con más sueldo fijo.

 

2.    Sistemas de control

El segundo pilar fundamental del rendimiento de la fuerza de ventas es el control y la sensación de este en los equipos de ventas. Extraemos que la manera de ejercer el control sobre los equipos determina no solo el rendimiento sino el tipo de este. Según la información que queramos recibir de los vendedores conseguiremos que se orienten en sentidos distintos, a veces complementarios, en su trabajo diario. Los sistemas de control cualitativo generan ventas más completas, es decir, clientes más satisfechos, leales y mejores pagados. Por su parte, los sistemas de control puramente cuantitativos reflejan rendimiento de la fuerza de ventas a corto plazo, con mayor rotación y presión, con resultados muy evidentes de forma inmediata. Entendemos al realizar este estudio que el control no sólo se utiliza para saber qué sucede con la producción de los equipos, sino para orientarlo hacia el resultado que persigue la empresa.

En la práctica

El control en ventas no debe ser puntual como en el resto de áreas de la empresa, sino continuo y exhaustivo, sin caer en la paradoja de la “parálisis por el análisis”.

En este caso el ejemplo procede de México D.F. Una empresa de instalación de alarmas estaba consiguiendo unas ventas brutas espectaculares. El equipo de ventas lograba visitar domicilios y mantener un ratio elevado de conversión venta/visita. La empresa estaba controlando exhaustivamente la venta firmada por el cliente, pero solo esta. Cuando el instalador de la alarma visitaba el domicilio para instalarla, muchos clientes renunciaban al contrato porque implicaba hacer pequeñas obras en la vivienda, una información que los vendedores estaban omitiendo para conseguir más ventas.

Error: No controlar exhaustivamente la parte final del proceso de venta, las ventas brutas, y no dedicarse al control diario de las ventas netas, efectivamente instaladas y activas.

Solución: establecer un sistema de control que diariamente coteje las ventas brutas con las altas realmente instaladas y activas, valorando el trabajo de los vendedores en función de las ventas brutas, las ventas netas, incluso penalizando y premiando en función del ratio ventas netas/ventas brutas.

 

3.    Estrategias de motivación

Si bien este bloque conceptualmente pertenecería al número 1, merece un apartado propio por su influencia capital en el rendimiento. Los sistemas de motivación mantienen los equipos de ventas en funcionamiento tanto en momentos de buenos como de malos resultados. Los vendedores quieren obtener rendimientos de forma rápida y sencilla (normalmente rendimientos económicos, aunque no se excluye otro tipo). La motivación a través de las dos vías expuestas consigue mejores resultados en la venta y reduce la rotación. Este estudio muestra que si entendemos los dos bloques anteriores (RRHH y control), podremos canalizar más fácilmente la motivación de los equipos para conseguir el triple resultado comercial: vendedores felices y con menos rotación, clientes leales y satisfechos, y una empresa sana desde el punto de vista financiero.

En la práctica

Como ejemplo de situación de falta de sintonía en la motivación traemos un caso sucedido en Portugal. Los vendedores de un equipo de ventas no estaban consiguiendo su objetivo. Tenían un salario fijo adecuado, una remuneración variable que siempre había funcionado, pero de repente no se alcanzaban los objetivos. Tras analizar la situación se detectó que existía una situación se detectó que existía acomodaticia de los mandos intermedios. Mientras los vendedores tenían suficiente motivación ellos se habían acomodado con su remuneración. Esta venía dada por las ventas y no por la rentabilidad neta del proyecto, con lo que no motivaban a los vendedores de manera adecuada en el día a día.

Error: No revisar el mix de remuneración fija y variable de manera periódica y en todos los niveles del departamento de ventas.

Solución: Cambiar la forma de calcular la remuneración variable de los supervisores de venta para que existiera más motivación por la vía de la vinculación con los resultados de rentabilidad y no exclusivamente de ventas.

 

Para concluir, falta por validar cuantitativamente el efecto de los bloques y sus variables en el rendimiento de los equipos. Nuestro trabajo aporta certezas sobre las líneas maestras en las que deben trabajar las empresas y sus directivos, así como los jefes de equipos de ventas para perfeccionar sus estrategias, tácticas y procesos, con el fin de ser más efectivos y eficientes, y aumentar el rendimiento de la fuerza de ventas a corto, medio y largo plazo.

Aplicando estos principios sobre cada uno de los bloques de variables determinantes del rendimiento de a fuerza de ventas, las empresas pueden conseguir mejores resultados comerciales, llegando a altos estándares de eficiencia y de productividad de sus departamentos de ventas.

 

Autor: Javier Fuentes Merino, CEO del Grupo Redes de Venta Proactiva.

Fuente: Marketing + Ventas